La veille stratégique est un instrument développé par Cliff Bowman qui combine les valeurs perçues et les prix des biens et services. Ainsi, il permet aux entreprises de définir leurs stratégies concurrentielles.
Le concept de veille stratégique est également connu sous le nom de « matrice client » et a été développé par Cliff Bowman. Ce professeur et étudiant en dynamique de marché a tenté de créer un outil utile pour proposer des stratégies alternatives aux organisations désireuses d'être compétentes.
Les entreprises cherchent, tout au long de leur histoire, à proposer leurs produits et services à leurs clients de manière plus compétitive que leurs concurrents. En conséquence, un autre objectif principal est la recherche de nouveaux clients potentiels pour pouvoir progressivement acquérir une meilleure position dans un secteur ou un marché.
L'utilisation de l'horloge stratégique aide ces entreprises à trouver la relation la plus efficace entre la valeur que les consommateurs perçoivent de ces produits ou services et le prix à payer pour eux sur le marché.
De cette façon, la matrice est basée sur diverses combinaisons entre valeurs et prix reçus, de sorte que, en fonction de la situation de ces points, différents itinéraires stratégiques sont choisis à suivre. Ceci, par rapport aux besoins de chaque entreprise en question d'être compétitive sur le marché.
Types de stratégies
Selon les combinaisons possibles, il y a jusqu'à 8 options concurrentielles possibles dans la matrice :
- Stratégies de prix bas (coûts): Il s'agirait de la position numéro 1, dite "pas de filigrane", correspondant aux produits ou services caractérisés par un prix et une valeur perçue bas. Par conséquent, les entreprises qui appliquent cette stratégie ciblent des clients peu soucieux de la qualité perçue. En revanche, la position 2, dite « prix bas », comprend d'autres itinéraires avec une valeur perçue un peu plus élevée pour les acheteurs. Dans cette section, les entreprises qui fondent leur fonctionnement sur le faible coût peuvent être incluses.
- Stratégies hybrides axées sur le rapport qualité-prix : Nous serions au point 3, connu sous le nom de stratégie « hybride », et nous parlerions de produits ou services à bas prix, mais qui offrent un certain point de différenciation qui peut à certaines occasions répondre à de grandes campagnes marketing ou à des facteurs émotionnels. Les entreprises qui l'appliquent connaissent très bien les goûts et les besoins des consommateurs pour maintenir des coûts bas.
- Stratégies à plus forte valeur ajoutée perçue visant à différencier les produits : Déjà en position numéro 4, avec le nom de "différenciation", il s'agit de la stratégie consistant à proposer un produit différent à un prix relativement élevé, comme dans le cas des entreprises établies il y a des années et avec un client fidèle. De même, au point 5, on retrouve la « différenciation segmentée », où les biens ou services ont une forte valeur ajoutée et des prix élevés, très typiques des entreprises qui s'engagent dans une forte différenciation, voire du luxe. Sur ce dernier point, le rôle du segmentation a un sens particulier lors de la définition de la stratégie de marché.
- Stratégies moins recommandables d'un point de vue concurrentiel orienté vers l'échec : Ce sont généralement des stratégies dont on dit qu'elles mènent à l'échec, comme dans la position 6 où le prix d'un produit est augmenté sans augmenter sa qualité. Concernant la stratégie 7, elle n'est réalisable que dans des conditions de monopole, où le seul producteur est capable d'augmenter son prix au-dessus de ce qui serait pratiqué sur un marché concurrentiel. Enfin, l'option 8 consiste à offrir un produit de faible valeur perçue à un prix que le public considérera comme élevé. Au total, il ne semble pas que ces trois derniers soient les itinéraires compétitifs les plus recommandables.
Stratégies de porteurs génériques
