En 1969, un professeur de sciences de l'éducation à l'Université de Californie du Sud a formulé un principe qui contenait l'une des raisons de l'existence des mauvais patrons. Il appela ce principe le « Principe de Pierre ».
L'incompétence de certains patrons, leur manque de résolution dans la prise de décisions ou leur incapacité à coordonner les équipes amènent beaucoup à se demander quand quelqu'un atteint son plus haut niveau d'incompétence. C'est ce qu'on appelle le principe de Peter, un principe inventé par Laurence J. Peter.
Les bons employés feront-ils vraiment de bons patrons ? Auront-ils les compétences pour gérer une équipe ? Se comporteront-ils en bons administrateurs ? Auront-ils l'empathie et le leadership nécessaires? Combien de dégâts l'incompétence d'un bon employé promu patron peut-elle causer par une mauvaise décision ?
Regardons de plus près ce principe intéressant !
De bons employés, mais de mauvais patrons
Deux auteurs ont profondément réfléchi à quel point il peut être dangereux pour une organisation de promouvoir certains employés. Il s'agit de Laurence J. Peter, éducatrice et psychologue de formation, et du dramaturge Raymond Hull. Dans leur ouvrage « The Peter Principle », ils en sont venus à dire qu'un bon travailleur ne doit pas nécessairement être un bon patron. De plus, un employé compétent peut devenir un patron incompétent. C'est ce qu'on appelle le "principe de Pierre".
Ainsi, il peut arriver que des employés montent des échelons dans la hiérarchie, subsistant à chaque échelon qu'ils gravissent, pour finalement atteindre un niveau dans l'échelle où ils sont bloqués par leur propre incompétence. En d'autres termes, selon le "principe de Peter", les employés effectuent leur travail correctement jusqu'à ce qu'ils soient promus à un certain niveau où ils finissent par devenir incompétents.
Hull et Laurence J. Peter parlent sans mâcher leurs mots dans leur travail, faisant couler l'encre contre l'administration et la bureaucratie qui finissent par alourdir les organisations commerciales. En fait, les deux incluent un certain nombre de concepts liés à l'incompétence qui méritent d'être expliqués.
Parmi eux, nous trouvons les suivants :
- Hypersyphobie: Il s'agit de la peur qui peut assaillir un manager face à des employés brillants et talentueux pour le management.
- L'inertie du rire: N'ayant pas la capacité de mener à bien leur travail, il y a ceux qui ont recours à l'humour pour raconter des blagues.
- Syndrome du swing: Fait référence à l'incompétence lors de la prise de décision.
- Incompétence créative: Il consiste à éviter une promotion en étant satisfait d'un certain poste. Pour ce faire, le travailleur tentera de faire comprendre à ses supérieurs qu'il n'est pas la bonne personne à promouvoir.
Comme on peut le voir, une étude rigoureuse qui nous montre de nombreux aspects liés au monde des affaires et de la gestion.
Dans quelle mesure le principe de Peter est-il vrai ?
Il est franchement difficile de déterminer si le « principe de Peter » est une réalité générale dans toutes les entreprises.
Chaque organisation a ses particularités et les modèles des différentes entreprises sont difficilement comparables entre eux. A tout cela il faut ajouter que pour vérifier cette hypothèse, il faut accéder à des informations internes que les entreprises ne voudront sûrement pas dévoiler.
Il y a maintenant une étude vraiment intéressante sur la question soulevée par Hull et Laurence J. Peter. C'est la recherche menée par Alan Benson, Danielle Li et Kelly Shue. Pour ce faire, ces trois économistes ont utilisé les données de plus de 200 organisations d'entreprises qui ont réuni 53 000 travailleurs et inclus environ 1 500 promotions. De cette façon, ils avaient un bon échantillon pour analyser ce qui s'est passé avec le personnel qui composait la force de vente des entreprises.
Eh bien, en étudiant les chiffres des vendeurs, ils disposaient d'informations qui leur permettaient de tirer des conclusions. Ainsi, il a été considéré que les bons vendeurs pouvaient progresser dans l'entreprise et ainsi gagner des positions dans l'échelle. Et, il y avait une croyance qu'un bon vendeur est la bonne personne pour diriger une équipe.
En effet, les vendeurs les plus talentueux avaient plus de chances d'être promus. Cependant, l'étude a montré qu'un vendeur qui réussit n'a pas besoin d'être un patron talentueux. La preuve en est que les vendeurs efficaces n'étaient pas si brillants lorsqu'ils ont pris la barre. Les données qui démontrent cette idée sont que ces vendeurs promus patrons ont affecté environ 6% des performances de leurs subordonnés.
Par conséquent, on peut conclure que les sociétés ont subi un double préjudice. Ils ont manqué de leurs meilleurs vendeurs et les ont promus à un degré d'incompétence où ils ont servi de patrons non qualifiés. Une étude qui, bien que perfectible, est assez représentative après l'étude citée plus haut.
Quelles raisons expliquent pourquoi un bon employé finit par être un mauvais patron ?
Être un patron requiert de nombreuses compétences sociales et administratives, dont le leadership, l'empathie, la capacité à motiver les équipes et un talent pour la gestion et l'administration.
Si les vendeurs étaient habitués à travailler devant le public, à traiter avec les gens, ils opéraient seuls, sans coordination d'équipes. Par conséquent, ils n'étaient pas exactement efficaces lorsqu'il s'agissait de gérer des groupes de travailleurs.
Malheureusement, il est assez courant que les processus de promotion interne aboutissent à des managers non qualifiés. Pour cette raison, les entreprises qui misent continuellement sur ce type de promotion interne finissent par perpétuer l'incompétence dans leurs structures.
Ainsi, la promotion du personnel finit par se faire davantage sur la base de la tradition que sur la base de la compétition pour un poste de direction.
Comment combattre le Principe de Peter ?
Il est vrai que de nombreux employés voient quelque chose de vraiment attrayant et motivant dans la possibilité d'obtenir une promotion. La prise de nouvelles responsabilités s'accompagne également d'une meilleure rémunération et de la possibilité d'une plus grande évolution professionnelle.
Alors si selon le « Peter Principe » la promotion interne est préjudiciable aux entreprises, faut-il supprimer la possibilité de promouvoir les salariés ? Risquerions-nous de démotiver les travailleurs en n'ayant pas la possibilité d'évoluer dans l'entreprise ?
La vérité est qu'il existe plusieurs alternatives disponibles pour les organisations commerciales. L'un d'eux serait de récompenser les bons employés non pas par une promotion, mais par une meilleure rémunération en reconnaissance de leur bon travail. La deuxième option serait de former des travailleurs sélectionnés pour des postes de direction, tandis que la troisième consisterait à recourir à la soi-disant incompétence créative. Rappelons que l'incompétence créative consiste à faire comprendre à son patron qu'il n'est pas qualifié pour être promu.
Quoi qu'il en soit, en somme, il faut souligner que chaque entreprise est différente. En ce sens, nous pouvons compléter la sélection de candidats internes pour un poste de direction, par la sélection de profils externes. De même, les pistes évoquées par les auteurs de l'étude, telles que la formation de ces employés aux compétences managériales, pourraient réduire le risque de préjudice qui fait craindre aux entreprises de subir ce principe intéressant qu'aujourd'hui, chez Economy-Wiki.com, nous expliquons.